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真格投资总监尹乐对话Graviti创始人崔运凯: AI时代背后的数据秘密

导读:

 

 

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毫无疑问,数据是这个时代的新能源。

数据提高预测的精准度,决定了推荐机制,成为每个企业升级或调整战略的基础依据。

日常数据可分为由程序生成的结构化数据,与视频图像文字等非结构化数据。其中,非结构化数据占九成企业全部数据量的 55% 以上,如何管理和使用好这些数据是所有企业面临的挑战。

真格投资总监尹乐对话Graviti创始人崔运凯: AI时代背后的数据秘密

这里存在一个引人深思的“倒挂”现象,人工智能工程师将近 90% 的时间和精力并不是在做真正的产品化业务,而是在做基本的数据挖掘、清洗标注和管理工作。就像原油需要提炼和加工才能进入工业生产流程,数据同样需要一系列处理才能进入人工智能生产流程。

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这正是 Graviti 想解决的问题。作为一家 AI 数据 SaaS 提供商,Graviti 希望实现以数据管理为核心,服务于数据获取、加工和使用的全数据旅程,通过提供更加高效、便捷和安全的软件产品,帮助 AI 开发者和 AI 应用公司更加专注于 AI 本身。公司成立后便获得真格基金参与的种子轮投资。

创始人崔运凯曾任 Uber 无人驾驶部门的 Tech Lead Manager,是该部门最早期一批员工。对科技的热忱让他相信,人工智能基础软件是构建人工智能生态中,不可或缺的那一部分。

本期对话栏目中,真格基金投资总监尹乐和 Graviti 创始人崔运凯将讨论以下话题:

- Uber 的工作经历,对创业有什么影响?从工程师到创业者,思考方式有哪些区别?

- 数据处理的难点在哪里?

- SaaS 服务和数据标注的主要区别是什么?

- 如何让 AI 变得触手可及?

01

“Uber的工作经历

让我提前5年看到AI落地痛点”

Uber 的文化强调要做规则挑战者、颠覆者,从里面走出了不少优秀的创业者。

作为 Uber 无人驾驶部门的早期员工,崔运凯接触了大量复杂的非结构化数据处理问题。决定创业时,他很快地选择了投身数据 SaaS 软件行业。

为什么是数据 SaaS 软件行业?从工程师到组织者,Uber 的经历对崔运凯的创业有什么影响?

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尹乐:你最早在Uber负责的是无人驾驶业务,为什么决定从数据基础软件切入创业?

崔运凯:我在 Uber 时主要做无人驾驶技术的研发,需要处理大量数据。在Uber,灌满 100PB(1PB=1024TB)的数据池可能只需要几个月的时间,这是硅谷其他以处理结构化数据为主的公司不可能遇到的。所以相当于提前 5-6 年看到了 AI 落地面临的问题,这个认知是远超其他企业的。

当时,Uber 除了在印度有很大的数据生产团队外,还将部分数据的需求外包给位于西雅图的一家创业公司。除了要承受昂贵的价格(当时的定价是 1 张图片 5 美金),冗长的等待时间(5000 张图片大概需要做 4 个月),还要解决数据的对接、跨境分发、检索、整理及真值数据的保存和使用等一系列难题。

但无人驾驶训练至少要亿级图片,相当于把之前要解决的问题难度又放大了数万倍。

2018 年我离开 Uber 回国,加入了一家做高精度地图的公司,为了高精度地图的研发需要收集海量的数据和训练大量的模型。为了管理和使用这些数据,我们聊了七八家国内知名的云服务商,没有一家可以提供满足我们需求的软件平台。

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为了获取真值,我们找了 12 家数据标注公司,只有 2 家说可以满足我们的需求,最便宜的也要 12 元一张图片,结果做出来一张能用的图片都没有。

这时我们就意识到,无论是国内还是国外,人工智能的整个工具链都非常早期和不完善,仍然是大片的市场空白。如果我们再做一家人工智能公司,还会遇到同样的工具问题,还是得花很大代价把这些问题再解决一遍。与其这样,我们不如专门做一家解决开发者痛点的公司,让开发者能更好地把时间集中在解决业务问题上。

尹乐:刚刚你提到在 Uber 的工作经历, Uber 的文化强调要做规则挑战者、颠覆者,里面也走出了不少优秀的创业者。除了帮助你发现行业机会,Uber 对你这次创业还有其他影响吗?

崔运凯:还有两个比较大的影响:

第一是怎么做一个由文化驱动快速迭代的组织。

Uber 把文化深入到了组织架构和激励机制当中。Graviti 在这点上和 Uber 很接近,我们特别希望把文化做成一种烙印。招聘时,Graviti 对于文化和技术的考察各占 50%,就是希望找到最契合的一群人共同成长。

我认为对于早期创业者,尽早确立公司文化,并以此为基础花足够的时间在招聘上是非常重要的。我们宁愿缓慢地扩张,去招到最有潜力、最合适的人,这样的团队在跑起来后才没有人会掉队,不会出问题。

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第二是让我从一个 Engineer 变成了 Engineering Manager。

Uber 对新晋升的管理人员提供了很多培训项目,让第一次做管理者的人可以快速成长为相应领域的领袖。当真正决定创办一家公司的时候,容易产生对未知的恐惧,而管理者的思维方式和训练帮助我很好地适应了角色的转变。